金融危机下，国家加大了对基础设施项目的投资力度，基础设施建设的浪潮已全面涌动。在良好的市场环境下，通过强化流程管理提高内修，是施工企业保持和提高项目利润率的有效手段。

　　一、基础设施项目价值链分析

　　价值链理论认为：企业经营活动中所创造的价值，实际上是来自企业价值链的某些特定的环节。在整个建造流程中，只有5%的活动增加价值，95%的活动不增加价值(其中60%是辅助价值产生所必需的活动，35%是纯粹的无价值增加的活动)。只有这些真正创造价值的活动，才是最有价值的战略环节。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化，使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想，从而最大化价值。

　　基础设施项目的价值链是围绕工程项目生命周期展开的，可以分为建造前期及建造实施、运营、移交四个主要的阶段或环节。

　　策划与投融资管理阶段：要进行项目勘察设计、经济评估、方案设计、可行性研究、项目融资、手续报批、环境设计、初步设计、投资估算、概算、预算、招标书编制等主要活动。活动的产出包括：完成的可行性研究报告、立项文件、项目策划书，获得的项目资金，完成的总体设计方案。

　　实施阶段：主要进行招投标、详细设计、施工组织设计、选择施工方案、材料设备供应、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理等主要活动。活动的产出包括：完成的初步设计方案、施工设计图纸，完成拆迁后拿到的建设用地，组建的项目经理部，中标的分供及分包单位，按计划完成的工程量，竣工资料，最终通过验收的工程项目。

　　运营阶段：要进行固定资产管理、运营收费、设施维护等主要活动。活动的产出包括：固定资产运营收入。

　　移交阶段：要进行按照特许权协议将基础设施移交或出售给政府等主要活动。活动的产出包括：最终移交出去的工程项目。

　　二、流程管理与精益建造

　　建造项目具有唯一性、复杂性和不确定性，因而传统的建造方式通常把建造过程看成是一个断裂的、标准化程度低的活动过程。从流程的角度管理建造活动不同于传统的建筑管理模式，它强调把项目看成一个整体，注重项目中每个人、物、过程与信息的流动，以求提高整个流程的可靠性。精益建造理论采用流程的思想管理建造过程，认为建造过程是由一系列相互联系的活动组成的链。精益建造体系下流程可定义为：建造流程是一个随时间和空间的变化，从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。精益建造体系下进行流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建筑流程，做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作，最终实现持续流程的创建。

　　流程管理是一种以规范化、标准化构造卓越项目流程为中心，以持续提高项目绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程，本质是构造持续、完美的流程。流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。美国管理学家迈克尔・哈默教授对流程的定义是：一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。

　　流程是基础设施项目精益建造的核心，创建持续流程是实施精益建造过程中最困难的地方。流程的真正目的在于为顾客提供更好更快的服务，流程管理的起点是顾客，终点也是顾客。在建造活动中进行流程管理，应对流程进行全面梳理和改进，识别主流程和子流程以及流程之间的关系;同时要树立以顾客为中心的理念，从顾客的角度设计流程，理解每一条流程，并消除任何不增值的障碍;最终创建持续流，优化整个项目建造过程。

　　对基础设施工程项目而言，实现精细化管理乃至精益化管理必然要有一个过程。在构建工程项目精益建造管理的初始阶段，应以以下各项工作为重点逐步展开：

　　1.对基础设施项目的流程进行合理划分，梳理出基础设施项目的价值链;确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动，以此优化基础设施项目的价值链，强化各环节的价值传递。

　　2.引入流程管理思想构建基础设施项目管理框架，从整个价值链的角度对项目进行优化，使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想，从而最大化价值。

　　3.识别影响项目流程不稳定的因素，即建造过程中来自设计阶段、建筑现场、计划与控制过程三个方面的可变因素，找出相应的对策，提高流程的可靠性与稳定性，这也是解决工程项目不可预见性和单一性的主要方案。

　　三、APQC流程分类框架

　　美国流程质量学会(APQC)在其1996年和2004年发布的两个版本的“流程分类框架”中都将产品/项目实现价值的过程中涉及的流程分成了两类：运营类流程(也称作运营类或核心类流程)、管理和支持类流程(也称作辅助类流程)。

　　根据APQC的流程分类框架，运营类流程包括：1.0勾画远景和战略;2.0产品/服务的设计和研发;3.0产品/服务的营销和销售;4.0产品/服务交付;5.0客户服务管理。辅助流程包括：6.0开发和管理人力资本;7.0信息技术和知识管理;8.0财务管理;9.0物业的获得、建设和管理;10.0环境健康和安全的管理;11.0外部关系管理;12.0对改进和变革进行管理。

　　流程分类框架作为一个高水平、普遍适用的企业模型，它能够帮助工程建设企业和其他组织从跨行业的角度，而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。流程分类框架目的在于通过框架和词汇表现主要流程和子流程，而不是职能。该框架并不是罗列出某个特定组织内的所有流程，同样的，并不是该框架下的每个流程都会在组织中出现。

　　运营类流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为运营类流程的，可能在另一个组织则被定义为辅助性流程;其次，对运营类流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义;第三，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。从概念和重要程度上看，识别运营类流程不是一件轻而易举的事，但只要把握住运营类流程的“核心”――为顾客创造价值，对运营类流程是可以得到准确和合理的认识，即运营类流程这一概念本身已经给出了可操作性。

　　由于运营类流程被定义为能为顾客带来价值的流程，所以并不代表一个组织的全部流程。习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等，实际上是辅助类流程，必须围绕运营类流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。

　　辅助类流程不是不需要的流程，但应围绕运营类流程而存在。主要的辅助类流程可能有：(1)资金获取流程，为组织开展业务和实施战略提供资金资源。很多人将资金有关流程定义在核心流程的范围，但对公司重要是一回事，能否为顾客创造价值则是另一回事;(2)预算流程，规划资金分配，使资源得以有效运用;(3)信息系统流程，传输和处理有关数据，以此提高工作效率和准确度，减少人为因素造成的失误;(4)绩效管理流程，对公司、部门、流程和个人创造的价值或工作的执行情况进行评估和促进改进;(5)人力资源管理流程，招聘、解雇、培训员工以满足要求。

　　在实际的流程管理中，应明确运营类流程和辅助类流程的关系，即辅助类流程是在哪里和如何辅助、支持运营类流程的。

　　四、基础设施工程项目流程分类框架

　　参照流程分类框架理论，可设定基础设施工程项目运营类流程及辅助类流程的流程分类标准。

　　根据上述流程分类标准，可将一般基础设施工程项目运营类流程初步分为以下九项：策划与投融资管理(适用于投资类项目)、项目设计管理(适用于含设计职能的项目)、征地拆迁管理(适用于己方征拆的项目)、项目劳务管理(通用模块)、项目设备管理(通用模块)、项目物资管理(通用模块)、项目资金管理(通用模块)、施工技术管理(通用模块)和竣工保修管理(通用模块)。

　　根据上述流程分类标准，可将一般基础设施工程项目辅助类流程初步分为以下八项：合同管理(含计量支付模块)、招投标管理、项目进度管理、项目成本(费用)管理、项目质量管理、项目安全管理、项目考核管理和项目风险与内控管理。

　　其中项目运营类流程和项目辅助类流程构成了建筑施工企业的核心流程，而战略规划管理，人力资源管理，资产获取、维护与使用管理，品牌与文化管理，审计监察管理，行政后勤管理等流程虽不在项目流程范围内，但仍属于企业管理流程范畴，即企业辅助类流程。

　　基于基础设施工程项目流程分类框架，可对各项流程应用流程管理的相关工具进行优化，郑州室内设计培训进而提升企业项目管理的水平。